Les trois défis du management dans l’entreprise “d’après”
En télétravail, au bureau ou en flex-office, le monde de l’entreprise vit, à l’heure actuelle, une étape inédite. Alors que la troisième phase du déconfinement est actée, que les protocoles sanitaires s’assouplissent, quels sont les nouveaux défis à relever pour les managers ? Comment maintenir la motivation de l’équipe, recréer une ambiance positive ou encore rassurer ses collaborateurs pendant cette phase de reprise ? Focus sur trois managers et trois expériences concrètes dans l’ère de l’entreprise post-Covid.
Maintenir la motivation de l’équipe : “Décomposer la semaine et les lieux de travail en fonction des tâches…”
Aujourd’hui, selon les résultats de l’étude flash de Malakoff Humanis sur le télétravail en période de covid-19, 42 % des managers au mois d’avril considèrent le “maintien de la motivation” comme un enjeu pour l’avenir contre 37 % au mois mars. Si les risques psychosociaux ont augmenté durant la période de confinement et que la phase de déconfinement peut, elle aussi, d’avérer difficile, les managers s’attèlent à maintenir la motivation de leur équipe.
Damien*, directeur artistique dans une grande agence de publicité parisienne, explicite la nouvelle organisation du travail mise en place dans son entreprise :
Nous alternons trois jours au bureau et deux jours en télétravail. Ici, l’enjeu managérial est d’assigner des fonctions particulières selon les lieux de travail en décomposant la semaine selon les tâches.
« Au sein de notre agence, nous conservons le collaboratif et le créatif au bureau. La production est, quant à elle, assurée en home-office. Cet équilibre, entre contrôle et autonomie, permet de booster la motivation des salariés et de donner du sens à leurs journées.”
De quoi ravir les collaborateurs : “Les retours sont positifs ! Les salariés sont contents et gèrent mieux leur travail. Ces derniers ressentent moins l’insécurité et l’isolement liés au télétravail. Ce mode de fonctionnement renforce les collaborations”, ajoute fièrement Damien.
Mais le maintien de la motivation ne passe pas uniquement par le travail. L’humain et l’aspect relationnel comptent tout autant.
Dans notre agence, nous faisons plus de pauses déjeuner ensemble qu’avant. Par le passé, tout le monde mangeait seul, à son bureau. Aujourd’hui les pauses informelles sont légion. Elles renforcent l’envie, le collectif et la motivation de l’équipe.
Maintenir le lien, l’esprit d’équipe et l’ambiance : “ Communiquer, donner du sens et adapter les protocoles.”
Parmi les enjeux majeurs de cette reprise, le “maintien du lien, d’un esprit d’équipe et d’une bonne ambiance” figurent parmi les priorités de l’encadrement. Toujours selon la même étude flash, 40% des managers estiment que ces points sont fondamentaux, soit 11% de plus qu’au mois de mars.
Chez Toyota, l’environnement propre à l’usine et la mise en place de nombreux protocoles sanitaires ne freinent pas la motivation de Morgane Le Rousseau, chef d’atelier : “En cette période, maintenir l’esprit d’équipe et une bonne ambiance est très important, cela nous aide à nous améliorer et cela passe par une amélioration concertée des protocoles.”
La clé de la réussite réside donc dans un travail de communication interne pertinent : “Nous communiquons beaucoup sur l’aspect protocolaire tout en lui donnant du sens ! Nous ne pouvons pas imposer les processus sans les expliquer au préalable. En cas de gêne, nous essayons de comprendre ce qui ne convient pas et nous nous adaptons.”
Rassurer les membres de l’équipe : “Redémarrer en équipe réduite et offrir de la flexibilité”
En mars dernier, seuls 22% des managers estimaient essentiel de “rassurer les membres de leur équipe”, contre 35% aujourd’hui. La crise sanitaire est passée par là et la reprise du travail, dans les bureaux, est devenue un défi crucial pour les personnels encadrants.
Benjamin Camescasse, directeur transfert et licensing au CNRS Innovation, raconte son retour sur site et les précautions qu’il a tenu à mettre en place : “Le 2 juin, nous avons redémarré doucement avec seulement 10 salariés contre 50, en temps normal, au bureau. Le fait de commencer avec une équipe réduite nous a permis de voir ce qu’il fallait changer et de nous adapter au fur et à mesure. Nous avons affiné la gestion des flux, notamment en salle de pause et rajouté des distributeurs de gel.”
Des ajustements sanitaires payants :
“Les premiers collaborateurs revenus au bureau ont été rassurés par nos mesures et ont pu témoigner de la situation à leurs collègues en télétravail. Beaucoup sont ensuite revenus au bureau, et les binômes se sont vite réformés. Injecter du positif dans le collectif permet de calmer certaines peurs.”
Et Benjamin Camescasse de rassurer son équipe face à une peur qui dépasse les frontières de l’entreprise : “Prendre les transports en commun peut être anxiogène pour certains salariés. Nous avons donc donné plus de flexibilité concernant les heures d’arrivée au bureau, et nous comptons continuer à le faire”, conclut Benjamin Camescasse.
*Damien – Notre interlocuteur a souhaité garder l’anonymat. Son prénom a été modifié.
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